1. INFORMACION GENERAL DE LA EMPRESA

SMURFIT CARTON DE COLOMBIA se dedica a la producción de papel y empaques a partir de pulpa de madera y papel reciclado. Actualmente produce 185.000 Toneladas al año, y está integrada verticalmente con plantaciones forestales en más 33 municipios de los Departamentos del Valle del Cauca, Cauca, Risaralda, Quindío, Caldas y Tolima, instalaciones fabriles en Yumbo (3 plantas de pulpa con recuperación de químicos, 1 planta de blanqueo, 4 máquinas de papel, 1 planta de fabricación de cajas), Barranquilla (1 máquina de papel y una Planta de fabricación de cajas), Bogotá y Medellín (fábricas de cajas). Tiene actividades de recolección de papel para reciclar en casi todos los municipios de Colombia desde Maicao hasta Ipiales.

La Compañía comenzó la utilización de papeles y cartones usados en la fabricación de cartones y cartulinas en Colombia en el año de 1947, con el montaje de la máquina No.1 en su planta de Yumbo (Valle del Cauca). En la actualidad en esta máquina se fabrican 100 Ton/día de cartones y cartulinas blancas esmaltadas o sin esmaltar de diferentes pesos, que son utilizadas en la fabricación de cajas plegadizas y en artículos para oficina, productos escolares, juegos y otros.

2. IDENTIFICACION DE LA OPORTUNIDAD DE MEJORAMIENTO

En la producción de cartulinas con papel reciclado el primer paso consiste en separar las fibras del papel a reciclar en agua, pasarlo por algunos equipos de limpieza que remueven cintas, ganchos, plásticos, arenas, pegantes, y otros materiales que no son fibra de celulosa. Una vez la fibra ha sido limpiada se refina, y se bombea a los tanques de máquina donde por la acción de cilindros con vacío se adhiere a la malla de formación, donde se forma la cartulina. Después de la malla de formación la cartulina se pasa por prensas para extraer el agua, y por cilindros metálicos con vapor donde se evapora el agua restante. Finalmente la cartulina se corta en rollos u hojas o se enrolla según sean los requerimientos del cliente. En estos procesos la fibra reciclada se deteriora, y parte de ella se pierde en el efluente.

Como parte del programa de mejoramiento ambiental se instaló un sistema de monitoreo de efluentes en cada una de las máquinas de la planta de Yumbo. En 1990, este programa de monitoreo permitió identificar que en la Máquina No. 1 se perdían en promedio unas 12 Ton/día de fibra, que iban al sistema de tratamiento de efluentes. En este sistema los residuos eran mezclados, clarificados y prensados para finalmente ser dispuestos en un relleno sanitario.

Desde el año 1988 la Compañía venía preparándose para afrontar la competencia que generaría la apertura económica aumentando su competitividad a través de la aplicación de un Programa de Mejoramiento Continuo.

3. RAZONES FUNDAMENTALES QUE MOTIVARON EL CAMBIO

• Económicas: teniendo en cuenta el costo de la fibra, el impacto de la pérdida de 12 Ton/día de fibra reciclada en el proceso equivalía a una pérdida de más de US$500/día. Eso sin considerar los costos de la energía, agua, químicos, tratamiento, transporte y disposición final del residuo final. Por otro lado, el Molino estaba perdiendo competitividad frente a sus competidores nacionales y extranjeros debido a los altos costos de producción.

• Sociales: el estar desperdiciando los recursos mencionados anteriormente teniendo un proceso ineficiente en el uso de fibra, significa que se están limitando las oportunidades de utilizar estos recursos en otros procesos donde su utilización sí agregue valor a la sociedad.

• Ambientales: Con la pérdida de fibra en el proceso, adicional a los impactos ambientales relacionados con el uso de los recursos necesarios para manejar la fibra, se causaba un impacto ambiental en el manejo y disposición final de la fibra como residuo sólido en un relleno sanitario. Una vez clarificadas y prensadas las 12 Ton/día de fibra perdida se convertían en 40 m3 que debían disponerse adecuadamente como residuo sólido, en lugar de haber sido vendidas con el producto final.

4. ALTERNATIVAS DE SOLUCION

Para solucionar la pérdida de fibra en el efluente del Molino 1 se tenían dos alternativas:

• La solución tradicional (KAIRIO= con inversión de capital): consistió en hacer un balance de aguas y de fibras en el proceso, identificar los sitios donde se estaba perdiendo la fibra, y después de un análisis se llegó a la conclusión que la mejor alternativa era instalar un equipo recuperador de fibra que tratara las aguas y que permitiera recuperar la fibra y el agua para reutilizarlas nuevamente en el proceso. La implementación de esta solución tenía un costo aproximado de US$1'000.000, por lo cual no pudo ser justificada.

• La solución con el enfoque del Mejoramiento Continuo (KAIZEN=mejoramiento con ideas): Aprovechando los conocimientos adquiridos en los cursos de Mejoramiento Continuo que se habían recibido como parte del Programa de Mejoramiento Continuo, se creó un grupo "Kaizen" en Diciembre de 1990 del cual hicieron parte el Superintendente, el Ingeniero de Proceso, Supervisores y varios de los Operarios de la máquina, así como el Ingeniero Ambiental.

Para realizar el trabajo el grupo decidió reunirse una vez por semana. La primera tarea consistió en establecer un objetivo que fuera medible, que representara un reto para el grupo, y que fuera cumplible. El objetivo fijado por el grupo fue "Reducir la fibra vertida en el efluente de 12 Ton/día a 7 Ton/día, reutilizándola en el proceso, antes de Junio 15 de 1991".

Una vez establecido el objetivo, dentro de las distintas herramientas aprendidas durante los cursos de Mejoramiento Continuo, el grupo decidió seguir la metodología CEDAC (Cause and Effect Diagram with the addition of Cards - Diagrama de Causa Efecto con adición de Tarjetas) o metodología "espina de pescado".

Para la aplicación de la herramienta CEDAC el Grupo definió los lugares donde se perdía la fibra, en cada sitio se definieron los hechos que hacían que la fibra se perdiera, se encontraron las causas y se dieron ideas para solucionar las causas.

5. RESULTADOS

En total se llegaron a plantear 51 ideas de mejoramiento que variaron desde cambios de procedimientos y antiguas prácticas de proceso, cambios menores y calibración de equipos de control, hasta modificaciones en equipos de limpieza, bombas, tubería y agitadores existentes con el fin de mejorar su eficiencia.

Después de 6 meses de trabajo se implementaron y estandarizaron 42 ideas (79% del total de ideas propuestas), y el objetivo se cumplió como se muestra en la Figura 1, llegando a un vertimiento de 5,5 Ton/día en el mes de Mayo de 1991.

Ante el éxito alcanzado por el grupo en el cumplimiento del objetivo, el mismo grupo decidió imponerse un nuevo objetivo de disminuir la pérdida de fibra en el efluente a 5 Ton/día; meta que también fue superada con la aplicación de nuevas ideas de mejoramiento aportadas en su mayoría por parte del personal de operación. Para Diciembre de 1994 la pérdida de fibra en el Molino estaba en 2,5 Ton/día; o sea, un 80% por debajo de las 12 Ton/día que se vertían inicialmente.

El costo total de implementación de las ideas de mejoramiento no superó los US$20.000; los cuales fueron recuperados en sólo 2 meses cuando se comparan con los gastos de ineficiencia causados en la operación por la pérdida de fibra en el Molino.

6. CONCLUSIONES Y ENSEÑANZAS

El proceso de mejoramiento continuo permite la participación de personal de todos los niveles.

La aplicación de las ideas de los operarios de las máquinas, que son quienes mejor conocen el proceso y las oportunidades de mejoramiento, fueron la base para el éxito del proceso y el cumplimiento de los objetivos.

La metodología utilizada crea gran entusiasmo en el grupo para lograr cumplir con el objetivo. Una vez logrado, el mismo grupo decidió seguir trabajando para obtener objetivos mejores y asumir nuevos retos.

El método descrito es un excelente medio para recibir sugerencias por parte del personal en el piso de operación, y corregir uno de los mayores desperdicios que tenemos en nuestro medio que es el desperdicio de talento y creatividad de nuestra gente.

La aplicación de la metodología y el trabajo en grupo mejoraron las relaciones interpersonales y el ambiente de trabajo, creando además un sentimiento de logro y éxito dentro del grupo.

Esta es una metodología sencilla que puede ser explicada y seguida fácilmente en cualquier otra situación que se quiera mejorar.

7. CONTACTO PARA MAYOR INFORMACION

Nicolás G. Pombo R. Ingeniero Ambiental Corporativo SMURFIT CARTON DE COLOMBIA A.A. 219, Cali Colombia, Sur América TEL: (572) 442 58 00 Ext. 2200/2334 FAX: (572) 669 40 69 E-mail: scc01@ibm.net

RESUMEN EJECUTIVO DEL CASO

SMURFIT CARTON DE COLOMBIA empezó las operaciones de reciclaje de papeles y cartones en Colombia en 1947 con la instalación del Molino 1, donde produce cartones y cartulinas esmaltadas y sin esmaltar para la fabricación de cajas plegadizas, y otros usos.

La Compañía inició un programa de mejoramiento ambiental hace más de 25 años. Como parte de este programa, inició un programa de monitoreo de efluentes de sus diferentes operaciones, entre ellas la del Molino 1. Para mejorar su competitividad y enfrentar exitosamente los retos de la apertura económica, la Compañía inició a finales de los 80s un Programa de Mejoramiento Continuo.

En el programa de monitoreo se identificó que el Molino 1 estaba perdiendo en el efluente 12 Ton/día de fibra durante el proceso de reciclaje. Mediante la aplicación de los principios del Mejoramiento Continuo a través de grupos KAIZEN (mejoramiento con ideas) y utilizando la metodología CEDAC (diagrama de causa efecto con adición de tarjetas o "espina de pescado") el personal del Molino logró reducir la pérdida de fibra en un 80% en un año, con la implementación de 42 ideas de mejoramiento de un total de 51 ideas en seis meses.

El costo total de la implementación de las ideas fue de menos de US$20.000, que se recuperaron en menos de dos meses por la mejora en los costos de producción al evitar la pérdida de fibra, y poder venderla como producto.